Ismerje meg a Toyota Production Systemet!

Mi az a TPS / Lean?

A szó a Toyota Production System rövidítése, mely a Toyotánál kialakult, és számos más cégnél továbbfejlesztett termelési rendszert foglalja magába. James P. Womack és Daniel T. Jones könyve alapján vált ismertté és kapta a Lean Manufacturing nevet. Felszabadítja a vállalat fölöslegesen lekötött kapacitásait és ezáltal megbízhatóbb, hatékonyabb termelést biztosít a vevők igényeinek megfelelően.

Taylor

A TPS / Lean Története

Ipari körökben egyre felkapottabb a „varázslatos” Lean Manufacturing kifejezés. Valójában az újdonság látszata mögött nagy múlt lakozik. Lássuk hát, hogy mit is takar ez a név, honnan ered.

A Lean tágabb értelemben vett alappillérjeit olyan személyek rakták le, mint Eli Whitney (cserélhető szerszámok), Frederick W. Taylor (Standardizálás, tudományos megközelítés), Frank Gilbreth (folyamat-elemzés), Lillian Gilbreth (pszichológia), és Henry Ford (sorozatgyártás). A XX. század elején egyértelműen a Ford-féle sorozatgyártás vált az ipari termelés meghatározó módszerévé.

Szűkebb értelemben vett kialakulása azonban a 2. Világháború után indult meg. A háborúban lerombolt, nyersanyagokban szűkölködő Japán kénytelen volt hatékonyabb, takarékosabb, jobb minőséget eredményező módszerek után kutatni. Rájöttek, hogy a Ford-féle rendszernek vannak hiányosságai, szűk keresztmetszetei. Ezek közül talán a leglényegesebbek a „munkaerő nem több, mint izomerő”, „egyféle széria nagy számban”, illetve a „Push” jellegű gyártás. 
OHNOTaiichi Ohno és Shigeo Shingo voltak azok a Toyotától, akik először megpróbálták egyesíteni a Ford-rendszert és a többi, már jól bevált technikát, illetve felismerték, a raktározás és a motivált munkaerő jelentősségét. Ezek jelentették az első lépéseket a TPS (Toyota Production System) kialakulása felé. A következő években rájöttek, hogy a vásárlók szempontjából fontos a sokfajta termék kis szériákban történő gyártása. Ez a felismerés vezetett a gyors átállások, illetve a vásárló igényeinek kielégítésére történő termelés felé. Mindez a folyamat 1949 és 1975 között zajlott. Ekkorra ezek a fejlesztések már átterjedtek más japán vállalatokra is.

A 70-es évekre a nyugat számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a japán út előnyökkel jár. A TPS első amerikai adaptációi a 70-es évek végén kezdődtek, eleinte kevés sikerrel. Ezt az okozta, hogy a TPS-t nem integrálták bele a cég egész rendszerébe, és nem értették meg az alapelvek igazi lényegét. (Ma számos magyar vállalat pontosan itt tart!) Az első eredményekre a 80-as évekig kellett várni, ezeket a Siemens és GE érte el. Eközben tovább fejlődött a filozófia, és beleolvadtak olyan módszerek is, mint a Raktárkészlet nélküli gyártás, a Folyamszerű termelés és a TPM.


1

Lean Manufacturing

1990-ben jelent meg James P. Womack „A gép amely megváltoztatta a világot” című könyve. A könyv a japán, amerikai és európai autóipar objektív összehasonlítását mutatta be, de ami a tényleges újdonságot jelentette, az a „Lean Manufacturing” kifejezés volt. Amit ezzel a névvel illetett, nem sokban különbözött a TPS-től, inkább annak a nyugatias formája született meg. 

Így született meg a Lean / TPS, amely azóta is folytatja diadalmenetét. Minden évben nagyszámú cég indítja útjára a bevezetését, és évről évre több vállalat hajt komoly profitot a náluk jól működő rendszerből.


Önnél előfordulnak a következő jelenségek?

  • Nagy raktárkészlet
  • Gyártási területen felhalmozódott nagy mennyiségű félkész termék
  • Célszerűtlenül elhelyezett raktárak
  • Rossz karbantartói-gépkezelői viszony
  • Koszos, rendezetlen munkahelyek
  • Magas átállási, beállítási idők
  • Egymástól függetlenül termelő munkafázisok
  • Rossz információáramlás
  • Reaktív (eseményre reagáló) karbantartás, diagnosztikai eszközök használatának hiánya
  • A gépkezelők a legapróbb műveletekhez is a karbantartókat hívják
  • Munkahelyi balesetek
  • Magas fluktuáció
  • Sok selejt
  • A minőségért az erre külön kijelölt személyek a felelősek
  • Vásárlói reklamációk
  • Magas működési költségek

Várható eredmények a TPS bevezetése esetén:

  • Csökken a vásárlói reklamációk száma, a selejtes áru miatti újraszállítás
  • Csökkenő gyártási költségek
  • A piac változásaihoz rugalmasan alkalmazkodó termelés
  • Raktárkészlet drasztikus csökkenése és ésszerűbbé válása
  • A termelési folyamatban lekötött anyag- (WIP, alapanyag), eszköz- és tőkeállomány lecsökkenése
  • A lehető legrövidebb gyártás előtti, közbeni és utáni anyag- és termékvárakozás és a termelési folyamatok ütemezésének optimalizálása
  • Fölösleges anyagmozgatás megszüntetése
  • Nem értékadó munkák mennyiségének minimalizálása
  • Fölösleges papírtermelés megszűnése
  • Szervezettebb, tisztább, ergonómikusabb (biztonságosabb, emberközelibb) munkakörnyezet kialakítása
  • Túltermelés megszűnése közbenső és végtermékekre egyaránt
  • Megszűnik a selejtes végtermékek gyártása és a hibás közbenső termékek továbbmunkálása
  • Gyáron belül felszabaduló munkaterületek, jobb kihasználtsága a helynek
  • A munkaerő jobb kihasználtsága
  • Javuló munkamorál
  • Javuló kommunikáció

A Lean bevezetésének következtében várható néhány mérhető változás:

  • Általános berendezés hatékonyság (OEE) javul (10…80 %)
  • A gyártási folyamatban részt nem vevő anyag (raktárkészlet, félkész termékek, kész nem eladott termék) mennyisége nagyban csökken (40…90 %)
  • Átfutási idő (DTD) csökken (30…70 %)
  • Átállási idő csökken (30…90 %)
  • Karbantartási összköltségek csökkennek (5…20 %)
  • Egységnyi termékre jutó összköltség csökkenése (3…30 %)
  • Termékminőség nagyfokú javulása (15…50 %)
  • Jobb területkihasználtság következtében felszabaduló gyárterület (10…50 %)
  • Dolgozói termelékenység növekedése (10…50 %)

A Lean fő eszközei

1. Just in Time: Jelentés: Éppen időben. Ez a kifejezés sokkal többet takar annál, hogy a beszállítók a megrendelés időpontjára percre pontosan szállítsák az anyagot. A JIT magába foglalja, hogy

  • csak a szükséges mennyiséget,
  • a vevő igényeinek megfelelő terméket,
  • a lehető legrövidebb gyártás előtti, közbeni és utáni anyag- és termékvárakozással,
  • jó minőségben, a selejt azonnali kiszűrésével,
  • minimális költségen gyártsuk le.

A JIT működéséhez fontos a géppark megbízhatósága (TPM) és a jó kommunikáció a vevőkkel. Ez utóbbiban a kanban szerepe igen jelentős.

2. Veszteségek eliminálása: A TPS 7 fő veszteségforrást különböztet meg:

  • túltermelés
  • várakozási idő
  • felesleges szállítás
  • túlmunkálás
  • raktározás
  • felesleges mozgatás a gyáron belül
  • selejt (ebben az összes veszteségforrás újra előfordul)

 

3. Húzó termelés (Pull):

  • Az x. munkafázis csak az x+1. munkafázis által elvett mennyiséget gyártja le.
  • Az x+1. munkafázis csak az épp szükséges anyagot veszi el a megfelelő mennyiségben és időpontban az x. munkafázistól.
  • A selejtet visszaküldi a megelőző munkafázisnak, nem kerül további megmunkálásra. Megkeresi a hiba okát és gondoskodik róla, hogy legközelebb hasonló ne fordulhasson elő, vagy ha elő is fordul, súlyossága csekélyebb legyen.

vizualizáció4. Láthatóvá tétel (Vizualizáció): Egy kép sokkal gyorsabban jut el az agyunkba, mint egy felirat vagy akár, mint a beszéd. Igen fontos szerepe van a gyár területén belül az információközlésben. Tegyünk mindent fontos információt láthatóvá a gyáron belül, hogy könnyebb legyen:

  • biztonságos környezet kialakítása
  • a hibák megelőzése, észlelése
  • előírások, feladatok, tervek, célok betartása
  • új információk közlése
  • kommunikáció

5. Standardizálás: Munkastandardok létrehozása. Ami jól működik, azt szabványosítsuk és alkalmazzuk a lehető legtöbb helyen. A standardoktól való eltérés nem megengedett.

pdca

6. Null hibás gyártás: célja a termékhibák elkerülése és a keletkezésükkor történő azonnali észrevétele.
Hiba esetén ne elégedjünk meg annyival, hogy kijavítjuk. A TPS a Deming féle PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklust alkalmazza a hibaokok megszűntetésére.
Lényege: Tervezd meg, hogy mit tehetnél! Tedd meg! Ellenőrizd le, hogy működőképes e! Használd fel a kapott eredményt (pl. az összes hasonló gépen)! 

7. „Empowerment”: A hazai iparvállalatoknál uralkodó gyakorlat nem tartja fontosnak a fizikai állomány képzését, míg a motivációt gyakorlatilag a pénzzel azonosítják.
A valóság az általános hittel szemben az, hogy a működés sikeressége és hatékonysága szempontjából a képzés kiemelten fontos, itt érhető el a legjobb ráfordítás-megtérülési mutató. Az emberek lehetőséget kapnak az önmegvalósításra. A dolgozók „átalakítása” biorobotból kreatív, a problémákat nem csak észrevevő, de megoldó lénnyé. A Team munka megvalósítása.

Néhány további eszköz, amelyeket a TPS / Lean használ:

  • Jidoka (hibafelismerő képességgel rendelkező gép, hiba esetén leáll),
  • Poka-Yoke (hibalehetőségek megszűntetése),
  • SMED (Single Minute Exchange of Die, a szerszámcserék idejének lecsökkentése egy számjegyű percre),
  • Heijunka (termelés szinkronizálása),
  • One Piece Flow (egy darabos folyam)
  • stb…

Kinek ajánljuk a TPS / Lean-t?

Mindazon termelő szervezeteknek, ahol cél a hatékonyság következetes növelése, azaz ahol egységnyi terméket kevesebb forrás felhasználásával szeretnének előállítani, illetve, ahol egységnyi erőforrás felhasználása mellett növelni kívánják a kimenő termék mennyiségét és minőségét. Nem ígérhetünk gyors sikert. A TPS / Lean kialakulása 30 évbe telt. Szerencsére nekünk már birtokunkban van a szükséges tudás, de egy jól működő Lean vállalat kialakulása így is jellemzően 3-4 év. Szükséges a szemléletváltás és az is, hogy ne csupán egy magasugró projektet alakítsunk ki, hanem egy később önmagától megmaradó és magát fejlesztő folyamatot. 

A TPS alkalmazók listáján kb. fele-fele arányban oszlanak meg a feldolgozó és a gépipari szektor vállalatai, továbbá az ipar valamennyi szegmensének képviselői szerepelnek.

 

Vállaljuk: 

A Lean menedzsment teljes vagy részbevezetésének tanácsadói irányítását, rész-tréningek megtartását, pl.:

  • Lean felsővezetői tájékoztató (1 óra)
  • A Lean vállalat kialakítása (1 nap),
  • A Lean alkalmazása, bevezetése a vállalat hosszútávú sikereiért (1 nap),
  • Lean orientációs képzés felső-középvezetőknek
  • Lean képzés széleskörű dolgozói rétegeknek,
  • Lean vizualizáció I. (2 nap)
  • Lean vizualizáció II. (2 nap)
  • Lean Orientációs Képzés Operátoroknak (3 nap)
  • Lean Orientációs Képzés Felső-, Középvezetőknek (3 nap)
  • Lean Mérések, Módszerek, Mérőszámok (2 nap)
  • Just In Time, Pull System (2 nap)
  • Ütemidő kiegyenlítés, kiegyensúlyozott termelés (1 nap)
  • Lean Termelési Szisztéma Középvezetőknek (3 nap)
  • SMED, stb.

 

Ha felkeltettük az érdeklődését a Lean / TPS iránt, akkor kérjük jelezze:

A.A. Stádium Kft. (Péczely Csaba vagy Péczely György )
6701 Szeged, Pf.: 1181
Telefon: 62/431-927, Fax: 62/431-928
E-mail: Ez az e-mail cím a spamrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát. 

 


Az A.A. Stádium Kft. főbb tevékenységei:

2015 Lean - Lean - A.A. Stádium Kft.. A.A. Stádium Kft.

Impresszum

about.me/aastadium