A változékonyság további csökkentésének és folyamatos kezelésének útján három fő változékonyságfaktort neveztünk meg, az emberi munkavégzést, a berendezések működésében és az anyagellátásban jelentkező változékonyságot. Kezdjük az áttekintést az emberi munkavégzés változékonyságához kapcsolódó módszerekkel.

változékonyságA Lean elvű folyamatfejlesztési modell első lépcsőfokának célja a fejlesztés alapjainak megteremtése és a fő veszteségek feltárása volt. Ezt az alap folyamataink emberi és gép oldalú stabilizálásával és az értékáram elemzés segítségével hajtottuk végre. Majd a 2. lépcsőfokra lépve kezdtük el a folyamatos áramlást gátló tényezők felszámolását kaizenek segítségével. A 3. lépcsőfokra érkezve tovább finomítjuk módszereinket, még több változékonyságot és veszteséget küszöbölünk majd ki és haladunk tovább a folyamatos áramlás felé vezető úton.

lean faA Lean elvű folyamatfejlesztési modell első két lépésének bemutatása során számos elvet, módszert és eszközt említettünk, melyek mind-mind a Lean gondolatköréhez tartoznak. Abban is biztos vagyok, hogy legyen szó akár a stabilitás növeléséről vagy a folyamatos áramlás felé történő elmozdulásról, számtalan egyéb módszert és eszközt tudna felsorolni az Olvasó. Szinte végtelennek tűnik az a tudásmennyiség és szakirodalom, amely a Lean elv és eszközrendszerét különböző megközelítésekben tárgyalja, így igen könnyen összezavarodhat, aki arra a kérdésre keresi a választ, hogy „mi is az a Lean”?

hoshin kaizenA szemünk becsaphat, támaszkodjunk inkább a mérésekre!

A Lean elvű folyamatfejlesztés első két lépése során az értékáram feltérképezésével megkerestük a fő veszteségeket és a kaizenek segítségével elindítottuk az elhárításukat. A folyamatos anyagáramlást azonban, a feltártakon kívül számos további, kevésbé szembetűnő tényező is blokkolhatja. Gondoljunk csak egy több fő által végzet, több lépésből álló összeszerelési műveletsorra.

A Gépi címkézés megbízhatóságának fejlesztése mellett a csomagoló üzemi VSM alapú fejlesztési példánk másik fejlesztési területeként a felesleges pufferek megszűntetését jelöltük meg.

Emlékeztetőként az értékáram csomagoló területi szakaszán a pufferelési idő a teljes átfutási idő 98,3%-át teszi ki, tehát a folyamatközi készletmennyiségek ésszerű csökkentésével jelentős eredményeket érhetünk el az átfutási idő csökkentése terén.

Az előző hírlevelünkben a folyamatos anyagáramlás megvalósításához, az értékáram elemzés alapján határoztunk meg fejlesztési célokat, projekteket. Példánkban „Művelet 2” egy kézi címkézést jelent, amit jelenleg a „Művelet 3” gépi csomagolási folyamat megbízhatatlansága miatt iktatnak közbe az üzemben. Azt is megállapítottuk, hogy a címkéző megbízhatatlansága miatt az átfutási idő 1 órával növekszik, továbbá a kézi címkézést, 4 fő végzi, akiket szükség szerint más feladatokról csoportosítanak át.

A folyamatos anyagáramlást gátló tényezőket az értékáram elemzés segítségével tártuk fel és határoztuk meg a kívánt jövő állapotot. Már akkor megállapítottuk, hogy a jövő állapot eléréséhez szükséges lépéseket érdemes témakörönként kezelni. Következzen most arra egy példa, hogy hogyan lehet a fejlődési célokat és a hozzá tartozó témaköröket konkrét projektekké és feladatokká lebontani.

A mindennapi munka során a folyamatos anyagáramlást számtalan tényező gátolhatja, lassíthatja. Csupán néhány esetet említve, visszatérő géphibákkal találkozhatunk, hiányozhat egy segédanyag, sőt a használt eszközök is „elvándorolhatnak” a „helyükről”. A fokozatosság elvét követve a kaizen megközelítések közül először azokat a módszereket tárgyaljuk, amelyek kollégáink egyszerűen, gyorsan megvalósítható ötleteire alapoznak.

Fejlődjünk folyamatosan, kis lépésekben

Itt az idő, hogy elinduljon az előző hírlevelekben tárgyalt Lean módszerek segítségével feltárt veszteségek elhárítása! Figyeljünk azonban oda, hogy a folyamatos anyagáramlás felé vezető utat, ne „nyúl módjára”, nagy ugrásokkal, hanem inkább „teknős stílusban”, apró folyamatos fejlesztésekkel kezdjük.

Hogy miért is érdemes megfogadni ezt a tanácsot?

A start-stop folyamattól az egyenletes anyagáramlás felé vezető út

Lean elvű folyamatfejlesztés

Hírlevél sorozatunk előző részeiben a folyamataink alapvető stabilitásának megteremtésével a szisztematikus, lean elvű veszteség visszaszorítás megalapozásán dolgoztunk. A sztenderd folyamatok kialakítására, az azonnal fejlesztési lehetőségek feltárásán túl az abnormális működés láthatóvá tétele miatt volt szükségünk. Következő lépcsőfokunk ezeknek a nem kívánt eseményeknek (váratlan leállásoknak, anyag feltorlódásoknak, kapacitás hiányoknak, kihasználatlan képességeknek stb.) a megszűntetésével foglalkozik és a jelenlegi start-stop folyamatokat a folyamatos anyagáramlás irányába igyekszik elmozdítani.

Az értékáram jelenlegi képességeinek feltérképezése

Hírlevél sorozatunk előző részében a folyamataink alapvető stabilitásának megteremtése után elindultunk a szisztematikus, lean elvű veszteség elhárítás útján. Megállapítottuk, hogy a szűk keresztmetszet jelenléte a folyamatban akkor okoz problémát, ha képessége nem teljesíti a felé támasztott elvárásokat. Azaz nem tud a vevői igénynek megfelelő ütemidő szerinti sebességgel dolgozni. Az azonosításához ezért a vevői igényt vizsgáltuk első lépésként, amely a teljesíteni kívánt ütemidő meghatározásának alapja.

A vevői igény megismerése

A biztos alap megteremtése után haladjunk tovább a korábbi hírleveleinkben felvázolt Lean elvű folyamatfejlesztési modell, a veszteségek célzott elhárításával foglalkozó területeire.

Mi következik akkor, ha a gépek nem megfelelő működése és a területi kollégák tudáshiányából fakadó problémák már nem ködösítik el a képet?

A korábbi hírleveleinkben felvázolt Lean elvű folyamatfejlesztési modell első, Stabilitási fázisának részletes megismerésével folytatjuk sorozatunkat.

A korábbi hírleveleinkben felvázolt Lean elvű folyamatfejlesztési modell első, Stabilitási fázisának részletes megismerésével folytatjuk sorozatunkat.

Kezdjük el az előző hírlevelünkben felvázolt Lean elvű folyamatfejlesztési modell megismerését. Induljunk el a Stabilitás – Folyam – Standardizált munka – Pull – Kiegyensúlyozott termeléshez vezető útján és lépjünk rá az első, Stabilitási lépcsőfokra.

A „Lean elvű folyamatfejlesztés” kifejezéshez az Olvasók számtalan, valószínűleg egymástól egészen eltérő fogalomkört társítanak. Az alapok azonban mindenhol azonosak: a cél a veszteségektől mentes működés. Mégis, biztosan eltér a cél eléréséért csatasorba állított eszközök listája, tartalma és ideális bevezetési sorendje. Ez nem is csoda, hiszen számos lean átalakulási elképzelés, és a Lean filozófiájára épülő eszköz és módszertan létezik, melyek köre napról-napra bővül, így könnyű elveszni azok egyre sűrűsödő erdejében.

Vizuálmenedzsment rendszer működtetése

Vizuálmenedzsment, avagy Termelési táblák és megbeszélések… 

Napi megbeszélések rendszere

Vizuálmenedzsment, avagy Termelési táblák és megbeszélések…

abra egyben gj

Kulcsfontosságú mérőszámok meghatározása

Vizuálmenedzsment, avagy Termelési táblák és megbeszélések…

Előfordul önöknél, hogy teljesíthetetlen gyártási terv érkezik? Probléma van az alapanyaggal? Esetleg akadoznak a kiszállítások?

Ez már nem csak a termelést érinti, de szerencsére létezik megoldás.

Vonjuk be objektív mérőszámok alapján kollégáinkat!

A célterület és az alkalmazott mérőszámok kiválasztása

Vizuálmenedzsment, avagy Termelési táblák és megbeszélések…

Melyek azok a mérőszámok, amelyekkel a vezetés közben előforduló tipikus problémákat elkerülhetjük?

A túlórák mennyisége nő és a megrendeléseket sem tudják időben szállítani? Se hétvége, se ünnepnap?  Van megoldás! 

Minden héten előfordul, hogy csúsznak a gyártás tervvel és SOS legyártandó, „kamionos” munkáik vannak, melyeket sokszor csak túlórákkal lehet teljesíteni? Mindeközben közeledik az év vége, a szabadságokat is ki kellene adni és még létszám stop is van az üzemben? Hogyan lehet kiszabadulni az ördögi körből?

Vizuálmenedzsment, avagy Termelési táblák és megbeszélések

Avagy Taiichi Ohno Aesopust olvasott?

Legutóbbi cikkünkben arról írtunk, hogy az ellátási láncok működtetésekor minden időpillanatban egymásnak ellentmondó céloknak kell(ene) tökéletesen megfelelni, ami lehetetlen küldetésnek tűnik. Ám ha tetszik, ha nem, ez a tulajdonos elvárása. Éppen ezért elgondolkodhatunk azon, hogy mi lehet a megoldás.

Már lassan a csapból is Lean folyik. Leannel kelünk, Leannel fekszünk, és a munkahelyen is a Lean tábla fogad minket. Meg aztán a Toyota! Ismételgetik, hogy a Toyotánál így, a Toyotánál úgy, ki se látszunk a tanmesékből. Ki bírja ezt.? Jól esne egy kis változatosság, ugye?

E hírlevelünkben a Lean bevezetések egy méltatlanul elhanyagolt eleméről, a Jidokáról ejtünk szót.

Aki már olvasott Leannel kapcsolatos könyveket, cikkeket, biztosan emlékszik rá, hogy a Lean alkalmazásakor mindig jól bevált, hagyományos, stabilan működő módszereket illik alkalmazni. Ez gyakran azt jelenti, hogy "csillogó" számítógépes rendszerek helyett a módszertan inkább ragaszkodik a jó öreg papírhoz. Gondoljunk csak a Kanban-kártyák rendszerére, az értékáram-elemzésre, a szabványosított munkautasításokra, de akár megemlíthető a TPM-ben alkalmazott T-cédulás módszer is. Persze a képet árnyalja, hogy Lean kialakulása óta eltelt pár év, és valljuk be, ma már viccesnek hangzik az a régi kijelentés, miszerint

"lehetőség szerint ne használjuk számítógépeket, mert megbízhatatlanok". -???

Korábbi vizualizációval foglalkozó cikkeinkben bemutattuk, hogy a veszteségforrások visszaszorításának egyik fő módszere a láthatóvá tétel. Tárgyaltuk azt is, hogy a teljes vizualizáció kialakítása valójában egy folyamat, amelynek első, és második szintjét érintettük. Mostani írásunk tárgya a vizualizáció legfelső szintje. Miért fontos, hogy a berendezések vizuális (és gyakran akusztikus) eszközökkel támogassák, segítsék a dolgozók döntéshozatalát? Van-e értelme annak, hogy a gépeket is "döntéshozatali joggal" ruházzuk fel? Hogyan tehető mindez meg?

Mindenek előtt sikerekben, eredményekben és kiváló Lean bevezetési eredményekben gazdag boldog újévet kívánunk! Kívánjuk, hogy a sikerek ne maradjanak rejtve, ne szorítsa őket háttérbe a mindennapok rohanása, hanem mindenki számára legyen egyértelmű és nyilvánvaló, hogy az Ön kitartó és fáradságos munkája milyen óriási eredményeket hozott a cég, és minden munkavállaló számára!

Az év vége felé közeledve Ön elkezdett már készülni a következő évre? Vagy egyelőre az idei év elmaradt feladatait pótolja a maradék büdzséből? Vágja át a gordiuszi csomót, és tegye egyszerre mindkettőt! Hogy hogyan??!!! Fektessen önmaga és munkatársai képzésébe egy olyan témában, amely valóban LÁTVÁNYOS haszonnal kecsegtet: a Lean vizualizációs rendszer kialakítása. Az átlátható rend villámgyorsan hatékonyságot teremt!

Ahogy korábbi cikkünkben bemutattuk, ahhoz, hogy a dolgozói állomány mindennapos tevékenységét átitassa a problémamegoldási gyakorlat, két irányvonalat (direkt és közvetett problémamegoldási módszerek) szükséges kombinálni. Ebben a cikkünkben a közvetett problémamegoldási irányvonalon belül a Lean elvű vizualizációval foglalkozunk.

Ahogy korábbi cikkünkben bemutattuk, ahhoz, hogy a dolgozói állomány mindennapos tevékenységét átitassa a problémamegoldási gyakorlat, két irányvonalat (direkt és közvetett problémamegoldási módszerek) szükséges kombinálni. Ebben a cikkünkben a közvetett probléma-megoldási irányvonalon belül a Lean elvű szabványosítással foglalkozunk.

Nem egyedi eset, hogy egy vállalat bele szeretne fogni a Lean bevezetésébe. Sőt, feltételezem, hogy az Olvasó cége is megtette már ezt a lépést, vagy legalábbis fontolgatja. Hogy mit is jelent az a szó, vagy inkább kifejezés, hogy Lean, sokan értik, tudják, de amikor arra kerül a sor, hogy a gyakorlatban is induljon el a bevezetése, bonyolódik az ügy. Könnyen elképzelhető, hogy még a legtapasztaltabbaknak is fejtörést okoz a kérdés megválaszolása, nem is beszélve az esetleg kevesebbet megélt fiatal titánokról:

Cikksorozatunkban idáig azzal foglalkoztunk, hogy milyen tényezők, szükségszerűségek vezetnek a raktárkészletek kialakulásához.

Cikksorozatunk korábbi részeiben a következő kérdésekkel foglalkoztunk:

A cikksorozatunkban ezúttal a raktárkészlet keletkezési folyamatát egy újabb szempontból vizsgáljuk meg. Rávilágítunk arra, hogy milyen további okok vezetnek a gyártóeszközök közötti termékek felhalmozódásához.

A cikksorozatunk következő részében a raktárkészletkeletkezési folyamat mélyére ásunk. Megmutatjuk, hogy mi az egyik fő oka a készletek törvényszerű felhalmozódásának.

Az, hogy a vállalatok termelésközi, vagy angol kifejezéssel élve WIP (Work In Process) készleteket halmoznak fel, egy iparban dolgozó ember számára teljesen természetes. El sem tudjuk képzelni a termelést e nélkül. Mégis, amikor a vállalatok a Lean rendszer bevezetésébe kezdenek, szinte azonnal fókuszba kerül a raktárkészletek csökkentése. Teszik ezt, mivel jól megtanulták a leckét, hogy ez a Lean módszertan által megnevezett egyik, ha nem a legfőbb „gonosz” (veszteségforrás). Szigorúbbnál szigorúbb szabályokat hoznak és drasztikusan korlátozzák a berendezések közt felhalmozódó termékek mennyiségét.

Az idei évben a Lean témában íródott, Lean3 - Termelékenység-fejlesztés egységes rendszerben című könyvünk megjelenésének apropójából indítjuk útjára Lean3 cikksorozatunkat. Célunk, hogy segítsünk strukturált betekintést nyújtani a Lean módszerek, eszközök, valamint a Lean gondolkodásmód sokszor kuszának tűnő (valójában nagyon logikus) világába. Sorozatunk első részében a Lean fogalomkör mélyebb értelmezésével, illetve kapcsolódó kérdésekkel foglalkozunk.

A Lean egy rendkívül komplex, folyamatosan változó, fejlődő rendszer, amely nagymértékben épít az emberi képességekre. Ezért úgy véljük, hogy bevezetése nem lehet “mechanikus”, nem koncentrálhat pusztán az eszközökre, többre van szükség. Nem fogadjuk el a hazánkban meghonosodott és elterjedt bevezetési megközelítést: “használja a megfelelő eszközt a megfelelő helyen1”. Hiszen bár logikusan hangzik, több alapvető törvényszerűséget teljesen figyelmen kívül hagy:

tn pas cher nike tn pas cher golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi air jordan pas cher air jordan pas cher jordan pas cher air jordan pas cher air jordan pas cher hogan outlet online hogan outlet hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet

2016. Lean3 - A.A. Stádium Kft.

Impresszum