hoshin kaizenA szemünk becsaphat, támaszkodjunk inkább a mérésekre!

A Lean elvű folyamatfejlesztés első két lépése során az értékáram feltérképezésével megkerestük a fő veszteségeket és a kaizenek segítségével elindítottuk az elhárításukat. A folyamatos anyagáramlást azonban, a feltártakon kívül számos további, kevésbé szembetűnő tényező is blokkolhatja. Gondoljunk csak egy több fő által végzet, több lépésből álló összeszerelési műveletsorra.

Az értékáram elemzéskor ezt a műveletsort egyben és értéket teremtő egységként kezeltünk, hiszen az egyes összeszerelési lépések során a termék fizikailag változik, egyre közelebb kerül a késztermék állapothoz. Az értékáram elemzésben a műveletsor egészére vonatkozóan vizsgáltuk az átfutási időt is. Mindez azonban nem jelenti azt, hogy ha az összeszerelést végző csapat minden egyes tevékenységét külön-külön megvizsgáljuk, akkor is csak értékteremtő tevékenységekkel fogunk találkozni.

Ez azt jelenti, hogy az értékáram elemzéskor hibáztunk, vagy nem alkalmas a módszer a veszteségek feltárására? Egyik sem, mivel az értékáram elemzés célja a teljes folyamat áttekintése, a súlyponti veszteségek feltárása. Ennek érdekében távolabbról kell vizsgálódnunk, mintha egy távcsővel néznénk a folyamatot, és nem bonyolódhatunk apró részletekbe. Az összeszerelési folyamat részletes vizsgálata már egy következő szint, amelyhez más módszerre, mikroszkópra van szükség: ez a Hoshin-kaizen módszertan.

A folyamat első lépése a vevői igény meghatározása, a korábban már a szűk keresztmetszetek feltárásánál tárgyalt módon. Ezután következik minden egyes dolgozó munkájának részletes felmérése. Jellemzően ez a fejlesztési folyamat legtanulságosabb pontja, a kollégák feladatainak részletes vizsgálatával feltárhatjuk a folyamatba épített veszteségeket pl.: ha egymást követő kollégáknak eltérő feladattömeget kell végrehajtaniuk, az az egyiküknél (az ábra 1. operátora) óhatatlanul túlterhelést, a kevesebb feladattal rendelkező kollégánál (az ábra 2. operátora) pedig várakozást fog okozni.

hoshin kaizen

1. ábra: Az összeszerelő sori feladatok megoszlása operátoronként

A legtöbb esetben igen nehéz puszta szemrevételezéssel megállapítani, hogy ki dolgozik a legjobban, leghatékonyabban egy összeszerelést végző csapatban. A szemünket könnyen becsapja, ha azt látjuk, hogy a kolléga keze alatt folyamatosan ég a munka, szervezkedik, pörög. Mindezek alapján azt gondolhatjuk, hogy a munkavégzés hatékony, ám ez a legtöbb esetben nem igaz.

Szalag mellett végzett összeszerelő munka felmérése során találkoztam három kolléganővel, akik mind ugyanazt a feladatot végezték ám két különböző megközelítésben. Egyikük egyedül hajtotta végre az 5 elemi munkalépésből álló feladatsort, míg a másik kettő, csapatban dolgozva megbontotta az elemi munkalépéseket: egyikük végezte az első kettőt a másik kolléganő pedig a maradék hármat. Az egyedül dolgozó kolléganő munkavégzése szemmel vizsgálva nyugodt, komótos tempóban folyt, míg a csapatban dolgozók eszméletlen tempót diktáltak. Mindezek alapján utóbbi kettő tűnhet eredményesebbnek, ám azon túl, hogy a fokozott tempót valószínűleg a műszak végéig nem tudták volna tartani, az időmérések alapján is a nyugodt tempóban dolgozó kolléganő bizonyult eredményesebbnek. Hogy miért? Ha kicsit elgondolkozunk ennek több oka is van. Egyrészt a csapatban dolgozók annak érdekében, hogy átadhassák egymásnak a munkát egy kis puffert építettek maguk közé. A munkadarab pufferbe helyezése és onnan elvétele egy feleslegesen beépített nem értékteremtő tevékenység, amely növelte a feladatsor elvégzésének ciklusidejét. Másrészt az emberi agynak is szüksége van átállási időre, az aktuális munkadarabbal mindkettejüknek meg kellett „ismerkedni”, megfogni, megnézni és a megfelelő irányba forgatni a saját feladatuk elvégzéséhez. Ez az átállási idő szintén a ciklusidőt növelte, mivel a feladatot egyedül végző kolléganővel összehasonlítva kétszer épült be a folyamatba. A részletes időmérések fényt derítenek ezekre a veszteségekre és segítségükkel kialakítható egy olyan feladatfelosztás, amely kiegyenlített és megfelel a vevői igényből számított ütemidőnek is.

Az fejlesztett állapot gyakorlati tesztelése után következhet annak munkautasításba foglalása, ez amennyiben a stabilitási fázisnál már készült vizuális munkaleírás annak kiegészítését, ha pedig nem készült, akkor új munkaleírás összeállítását és oktatását jelenti.

A PDCA kör mindezekkel azonban még nem zárult le, a folyamatos teljesítménykövetés teszi lehetővé a kialakított sztenderdek betartását és további fejlesztését, ezzel át is lépünk Lean elvű folyamatfejlesztési modellünk 3. lépcsőfokára.

Péczely GyörgyKövesse figyelemmel hírlevél sorozatunkat, és gazdagodjon hasznos ismeretekkel, miközben minden eddiginél jobban elmélyülhet a Lean összefüggésrendszerének világában!

Ne „csak” eredményeket érjen el a Leannel, hanem legyen kiemelkedően eredményes és egyben népszerű is általa. Keresse Péczely György Lean-tanácsadónkat a Ez az e-mail cím a spamrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát. email címen vagy a +36-20-330-5545 telefonszámon.

tn pas cher nike tn pas cher golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi golden goose saldi air jordan pas cher air jordan pas cher jordan pas cher air jordan pas cher air jordan pas cher hogan outlet online hogan outlet hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online hogan outlet online scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet scarpe casadei outlet

2016. Lean3 - A.A. Stádium Kft.

Impresszum

about.me/aastadium