[1]Van egy igen jelentős különbség a nyugati és a keleti menedzsment felfogás között, amely hatása talán sokkal nagyobb, mint azt eleinte gondolnánk, és amely eredménye vagy talán fő jellemzője ezzel a szóval jellemezhető.

 

 

Szempont

Keleti menedzsment szemlélet

Nyugati menedzsment szemlélet

Időtartam

a hosszú távú előnyökre figyel

rendkívüli koncentráció a rövid távú, gyors sikerekre

Kötődés a vállalathoz

a vállalati hűség alapérték

a személyes karrierépítés elfogadott és fontos eleme a gyakori cégváltás

Következmény

„diófát ültetnek és azt tudatosan, türelemmel gondozzák, formálják”

„a gyümölcsfákat inkább kivágják, és tűzifának adják el, mintsem elültetik”

Megfontoltság, alaposság, elmélyültség

Sietség, esetenként kapkodás, felületesség

Amíg a rendszerváltáskor sok vezetőt sokkolt a hazánkba érkező multik keménysége, miszerint csak a három évnél hamarabb megtérülő beruházásokat engedélyezték, addig ma már a három éves megtérülés engedélyezése baráti lazaságnak tűnik és igen gyakori az egy éves vagy akár annál is rövidebb beruházás megtérülési mutató megkövetelése.

Rohanunk a fejlesztésekkel, erre panaszkodnak az autóiparban, a szoftverfejlesztésben, a szórakoztató elektronikában és szinte mindenütt. A termékek kifejlesztésére, tesztelésére szánt idő a néhány évvel ezelőtti töredékére csökkent. A rohanással együtt járó felületesség mind gyakrabban érhető tetten, és legyünk őszinték, ezzel párhuzamosan a józan észnek ellentmondó pazarlás is egyre inkább eluralkodik.

A Lean és a rokon japán rendszerek bevezetésére is átterjedtek ugyanezek a tünetek. Tegyük föl, hogy egy vállalatnál valamilyen okból (ezekkel a sorozat később foglalkozik) a rendszer bevezetése mellett döntenek. Van a „keleti” megközelítés, amely egy több éves, szisztematikus bevezetésben gondolkozik. Az elért eredmények meg- és fenntarthatók, továbbfejleszthetők és mindez vállalati kulturális alapon történik. A „nyugati” menedzsment elvek szerint vezetett cégeknél dívik a villámkaizen (a néhány éve még a kaizen hét (7) néven működő workshop már egy-két napra rövidült), a Lean eszköztárát a cégnél egy-két ember tanulja meg, és az elvárások szerint sebészi pontosságú gyors beavatkozásokkal avatkoznak be. A széleskörű bevonás, a rendszeres csapatmunka, a vállalati kultúra alapú élénk, pezsgő működés helyébe a csípőből, percenként 120-at tüzelő cowboyok léptek. A dolgozóknak a Lean a vezetők által kitalált „már megint egy újabb baromság”, nem pedig a mindent átható, pozitív irányba megmozgató rendszer.

Állításunk igazolására hadd utaljunk Söderquist és Motwani (1999) munkájára, akik a felerősödött sietségben, a rendkívül rövid időre szóló bevezetési tervekben vélik felfedezni a Lean nyugati menedzsment irányzatainak az egyik legnagyobb problémáját[2]; és hadd hozzunk fel néhány tipikus példát, amelyek természetesen kitaláltak, és a valósággal való bármiféle hasonlóság a véletlen műve:

  • Egy autóipari cég büszke arra, hogy a teljes létszámot bőven meghaladó számú dolgozói ötlet születik évente. Igen, ez remek eredmény, jól hangzik. A cégcsoport vezetői is nyilván elégedetten olvassák az erről szóló kimutatást. De nézzük meg közelebbről a valóságot! Dolgozói ötlet születik: helyezzünk egy világítótesteket kb. fél méterrel odébb. A karbantartás a feladatot teljesíti. Következő hónapban újabb ötlet: tegyük ugyanazt a világítótestet kb. fél méterrel visszább. Talán túlzás, amit a cég egyik karbantartási munkatársa mondott, talán nem:” a kapacitásunk 20…30 %-a az ilyen értelmetlen dolgokra megy el, mert most ez a divat”.
  • Egy élelmiszer-ipari cégnél büszkén vallják, hogy náluk működik a TPM. Van TPM-vezetőjük, és már a harmadik lépcsőnél tartanak. Nos, a harmadik lépcső a valóságban annyiból áll, hogy az élelmiszeripari üzemekben kötelező higiéniai takarításokat a dolgozók végzik el, a TMK pedig a gépkönyvben leírt tevékenységeket végrehajtja – legalábbis papíron, a valóságban inkább hibáig üzemelnek.
  • Egy autóipari beszállító rendszeresen jelentette a tengerentúli központba remek eredményeit és a Leannek köszönhető bravúros előrelépést a minőség terén. Mindez a sikertörténet addig folytatódott, amíg az egyik vevőjük, a világ egyik legjelentősebb autógyártó csoportja nem tett közvetlenül a központba panaszt, hogy a magyarok rendszeresen selejtekkel teli szállítmányt küldenek. A legutolsó transzport minden egyes darabja hibás volt. (A hamis jelentéseket kiküldő menedzsmentet azonnal lecserélték, de a veszteség felbecsülhetetlen.)
  • Nem kevés vállalatnál hallottuk pontosan ugyanazt a történetet. „Mr. Made in Japan Sensei” (tanítómester) a cégnél egy néhány napos kaizen workshop keretében átrendeztetett néhány gyártóvonalat. A workshopon néhányszázezer Ft-ért külsősök is részt vehettek. A remek eredményeket megünnepelték, publikálták és néhány vezető boldogan veregette egymás vállát. A Sensei ezt-azt kidobatott, megváltoztatott, (közben, ha valaki kérdezni mert tőle, azzal vöröslő fejjel üvöltött). Nagyobb probléma azonban az, hogy hónapokkal az esemény után sem heverte még ki a „fejlesztéseket” a cég, az eredményeik még mindig rosszabbak a kaizen workshop előttieknél.
  • Egy elektronikai cég egy Leannel rokon nagyrendszer bevezetését négy hónap alatt kívánta megoldani.  A megkérdezett gyakorlott Tanácsadó nem vállalta az irreális feladatot (bár a Megbízó jól megfizette volna), de természetesen akadt (nullaprojektes) vállalkozó a feladatra. Egy év nyűglődés és újabb egy év nihil után a vállalat szinte titokban kezdte meg a projekt megalapozott bevezetését a korábban elutasított gyakorlott Tanácsadóval, és a rendszer ma már a cégcsoport mintagyereke, nemzetközi siker.


 Vannak dolgok, amiket nem lehet, nem érdemes siettetni

A példákat még hosszasan sorolhatnánk, de talán ennyi is elegendő arra, hogy elgondolkozzunk. Van, amit lehet siettetni, de egy Lean (vagy rokon) rendszer bevezetésénél az átgondoltság, a rendszerben gondolkodás és a hosszú távú előnyök előtérbe helyezése mindig erősebb kellene legyen, mint a villám- és gyakran csak álsikerek. Ne engedjünk a pillanat csábításának, ne áldozzuk fel a rövid távú előnyökért a cég jövőjét!



[1] A sorozat a Lean bevezetések/alkalmazások tipikus hibáit tárgyalja, ami nem jelenti azt, hogy ne lenne nem kevés sikeres hazai és nemzetközi alkalmazás.

[2] Demeter – Jenei – Losonci: A lean menedzsment és a versenyképesség kapcsolata p.25. Versenyképesség Kutató Központ 2011 alapján és az eredeti Soderquist, K. & Motwani, J. (1999), "Quality Issues in Lean Production Implementation", Total Quality Management, 10(8): 1107-1122

 

 

 

Péczely GyörgyKövesse figyelemmel hírlevél sorozatunkat, és gazdagodjon hasznos ismeretekkel, miközben minden eddiginél jobban elmélyülhet a Lean összefüggésrendszerének világában!

Ne „csak” eredményeket érjen el a Leannel, hanem legyen kiemelkedően eredményes és egyben népszerű is általa. Keresse Péczely György Lean-tanácsadónkat a Ez az e-mail cím a spamrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát. email címen vagy a +36-20-330-5545 telefonszámon.

 



Az ICG Stádium Kft. főbb tevékenységei:

2021. Lean3 - ICG Stádium Kft.

Impresszum

about.me/aastadium